어느 기업의 교육팀에 새로 부임해 온 팀장이 있었다. 그가 팀장으로 부임하고 나서 팀의 분위기는 최악으로 치닫고 있고 그를 아는 주변 사람들의 뒷담화에도 자주 오르내리고 있다.
그는 CEO의 두터운 신임을 받고 있다 보니 이전 교육팀장 보다 더 큰 권한을 갖게 되었고 어느 팀장보다 더 강력한 보상력을 가지고 있다. 그런데 팀에서는 그를 팀장으로 인정하는 분위기가 아니었다. 교육관련 지식이나 경험이 전혀 없으면서 팀원들의 의견이나 제안에 대해 강압적인 태도를 취하고 있고 업무지시형 리더십을 사용하고 있어 관계가 틀어졌기 때문이다.
팀원들은 그에 대해 처음에는 기대를 했지만 현재는 신뢰를 철회하기 시작했고 그가 하루 빨리 팀을 떠나기를 원하고 있다.
팀장은 영업부문에서 성과를 이루고 훌륭한 리더십을 발휘한 인재였다.
그런데 교육팀에서는 왜 이런 상황을 초래했을까?
과거에는 리더십을 타고난 재능(특성)으로 여겨 주로 선발에 의존했지만 리더십은 타고난 기질보다 교육과 훈련으로 개발될 수 있다는 리더십 행동이론, 상황 적합성에 따라 리더십이 발휘되어야 한다는 리더십 상황이론 등으로 발전되어 가고 있다.
팀장의 경우 리더십 스타일은 과업지향적 리더에 가깝고 그의 리더십은 영업 부분에서는 적절하게 사용이 된 것으로 보인다. 그러나 교육팀의 경우 교육 관련 분야에 대한 지식과 경험이 전무함에도 기존의 과업지향적 리더십을 고수하고 있는 것은 현재 상황을 고려하지 않은 잘못된 선택이다.
리더십 상황모델에 따르면 리더십 효과성은 리더와 구성원간의 관계, 과업구조, 직위권력에 영향을 받는데 교육팀의 경우 관계는 낮고, 과업구조는 높고, 직위권력은 높은 양상을 보인다.
이런 경우 팀장은 과업지향적 리더십보다 관계지향적 리더십을 활용해야 한다.
세 요소를 기준으로 상황이 아주 좋거나 안 좋을 때에는 과업지향적 리더십이, 좋은 상황과 나쁜 상황이 혼재하거나 중간정도 수준일 때에는 관계지향적 리더십이 적합하다.
팀장의 경우 해당 팀의 경험이 없는 상태에서 팀원의 의견을 무시하고 일방적인 지시를 하기보다 우선 겸손한 자세로 직원과의 관계를 회복하고 신뢰관계를 구축하면서도 은연중에 강력한 보상력을 가지고 있음을 노출한다면 성과도 기대할 수 있을 것이다.
치과에서도 내부 승진이나 채용을 통해 새로운 리더가 부임하게 되는데 특히 치과의 경우 남녀 성비 차이가 큰 편이라 일반적인 상황적 리더십에 남녀 특성에 따른 변수도 고려해야 할 것이다.
특히 전문가 조직은 전문가로서의 특성 또한 고려해야 할 변수이다. 현재 자신의 상황을 영향요인에 대입하여 어떤 리더십을 사용해야 할지 선택하고 리더십 스타일을 상황에 맞게 전환할 수 있는 교육과 훈련이 동반되어야 할 것이다. 흔히 리더십은 팀원을 리더 스타일에 맞게 바꾸는 것으로 생각한다.
그러나 이는 착각이다.
리더십은 팀원을 리더에 맞게 바뀌게 하는 것이 아니라 리더 자신이 상황에 맞게 변화하고 전환하는 것임을 기억했으면 한다.
