조금 새로운 시각일 수 있겠다. 그리고 이 생각이 반드시 정답은 아닐 것이다. 그러나 이 글을 읽고 있는 병원을 운영하는 많은 리더들이 생각하는 시간을 갖길 바란다.
보통 개원하고 4~5년 정도 지난 병원에서 들어오는 조직문화에 대한 상담문의는 병원이 바빠지면서 개원 멤버와 이후에 들어온 인원들 사이에 문화적 간격에 관한 내용이다.
이러한 문제를, 조율해줬으면 하는 실장이 아무런 역할을 못하고 있어 혼자 많은 것을 감당해야 하는 원장들은 병원의 분위기가 위기라고 말한다.
그렇다면 소위 ‘분위기’가 좋은 병원은 성장하고 있는가? 우리는 이상적인 조직문화를 가지고 있는 병원이 승승장구하길 바라고 꼭 그럴거라고 생각하지만, 정의가 언제나 승리하는 것이 아니듯 조직문화가 좋다고 병원이 성공하는 것은 아니며, 흔히 우리가 ‘분위기’라고 생각하는 것은 그 조직의 문화를 대변하지 않는다. 오늘은 철저히 병원의 성장 관점에서 조직문화에 대한 생각을 나누고자 한다.
첫 번째. 하나의 시장에서 기업과 병원 모두 각자의 강점과 장점을 가지고 경쟁한다. 하나의 장점이 그 조직의 다른 단점을 압도한다면 그 기업과 병원은 성장을 이룰 수 있다. 즉 조직문화가 좋지 않더라도 다른 경쟁의 요소가 충분하다면 그 조직은 성장한다는 것이다.
두 번째. 조직문화는 평상 시 우리 눈에 잘 보이지 않는다. 조직문화가 중요한 경우는 대개 인력의 질이 부가가치를 직접적으로 생산하는 산업일 경우, 경영상의 위기로 자기자본이익률(RETURN ON EQUITY)를 극대화해야 하는 경우다.
(1) 병원은 대표적으로 인력이 부가가치를 생산하는 산업이다. 그리고 이러한 산업의 특징은 High Performance, 즉 개인 한 명 한 명이 압도적인 생산성을 가진 조직이어야 한다.
모두 아는 이야기지만 이러한 생산성을 유지하는 방법 중에 하나는 모두가 동의한 정확하고 냉철한 성과지표 관리이며 이는 결국 냉혹한 방법일 수 밖에 없다. 우리가 말하는 소위 ‘너무 좋은 분위기’가 정착하기 쉽지 않다.
(2) R.O.E를 극대화해 경영을 정상화하기 위해서는 그동안의 자산을 활용해 기존 방식을 크게 벗어난 새로운 시도와 접근이 필요하며 병원의 가장 큰 자산 중 하나인 직원 한 명 한 명의 업무 역량이 기존과는 다르게 크게 상향되고 좋아져야 한다.
많은 사례에서 보면 기존의 직원의 역량이 극적으로 좋아지는 경우는 많지 않기에 새로운 기준에 맞는 인력을 충원하는 경우가 대부분이다. 조직문화의 힘은 위기 상황에서 발휘되며 그 중요성은 부인할 수 없다.
좋은 조직문화란 조직의 구성원 모두가 조직의 존재 이유와 가야할 방향을 이해하고 조직의 강점과 장점에 맞춰진 조직이지 좋은 분위기가 아니다.
