어느 업종이나 좋은 시절은 얼마 가지 못하고 경쟁자의 빠른 추격과 신흥시장의 성장 부진으로 가격경쟁을 하게 되고 곧 영업 이익률은 나빠지기 마련이다.
가격경쟁력을 갖추려면 ‘저 원가 전략’이 필요하고 결국 진료비의 원가를 낮추어 경쟁 병 의원 보다 경쟁우위를 갖는 것이 목표가 된다.
병 의원에서 생각할 수 있는 저 원가 정책으로는 다음과 같다.
1. 과도한 마케팅을 통하여 내원 환자 수를 늘리고 고정비는 동결시킨 상태에서 변동비만 늘려 평균 생산 원가를 낮추는 규모의 경제를 활용하는 것.
2. 진료나 시술의 다양성을 포기하여 규격화된 진료를 직원들이 반복 학습하여 단위 시간당 진료, 시술의 횟수를 늘리는 것.
3. 구매 재료나 의약품의 공동구매 또는 결제 방식의 다각화를 통해 외부 회사와 조정 비용을 낮추는 방법
4. 다른 병 의원의 우수한 진료 프로세스 또는 서비스 프로세스를 모방하여 빠르게 이전하는 것.
5. 환자의 이동 동선을 단순화시키고 술 전 술 후 정보 전달에 디지털 기술과 SNS 기술을 활용하여 대량생산 전달이 가능한 맞춤형 서비스를 만드는 것.
6. 정부의 의료복지 정책에 관심을 갖고 제도적인 요인을 충분히 활용하는 것.
그렇다면 “가격을 낮춘 모든 병 의원들이 모두 대박이 났냐?”라는 것이다.
그동안 진행된 원가절감의 실수 들을 찾아보면 다음과 같다.
1. 의료기관의 가장 큰 지출은 인건비와 재료비 그리고 임차료와 광고비로 볼 수 있다.
그중 인건비 비중은 25~35% 정도로 매우 높은 편이다. 고정비로써 매출 부진 시 인건비 비중은 더욱더 커진다. 그래서 원가절감 시 가장 먼저 고려되는 부문이다.
하지만 인건비를 줄이려면 고 연차의 노련한 우수 직원들을 먼저 구조 조정하게 되는데 이는 대면 진료의 효율성 저하를 만든다. 그리고 원내 구조조정의 분위기는 영리하며 미래를 걱정하는 똑똑한 직원들의 퇴사를 유도하지만 현실에 안주하고 아첨하며 우유부단한 직원들을 남기는 효과가 있다.
2. 원가를 낮추어 진료비를 낮추었으나 해당 병 의원의 차별화 우위를 상실하기도 한다. 한때 원내 의사 수가 많아 ‘의사를 고르는 차별화 우위’가 있었으나 매출 부진으로 의사 수를 줄이는 원가절감을 이룬 사례에서 환자들은 의료기관의 의사가 떠난 후 재진료를 고민하기도 한다는 사실은 알게 되었다.
3. 저 원가 전략은 경쟁 병 의원에서 쉽게 모방할 수 있다, 따라서 지속적으로 개발, 변화, 통합 노력이 필요하다. 그러나 의료라는 상품은 신뢰제의 성격이 강하여 ‘저수가는 저품질의 돌팔이’라는 공식으로 이어질 수 있다.
의료인 100만 명 시대가 이미 2007년 돌파되어 병 의원 간 경쟁은 피할 수 없다고 본다. 하지만 기본적인 법과 양심은 지키며 ‘의술을 통한 경영’에 있어 기준을 제시하고 교육하는 기관이 없다는 것이 아쉽다.
아직도 수억에서 수십억을 대출받고 병 의원을 창업하기를 선배의 ‘조언’으로 결정하는 것과 가상화폐에 ‘감’으로 투자하는 것 모두 위험한 시대라고 생각한다.
‘조언’이나 ‘감’ 모두 한발이 늦다.
