시대의 변화 속에 같이 흘러가는 우리는 변화 자체를 인지하기 어렵다. 따라서 과거와 현재를 비교하려면 기억을 거슬러 차이를 알아봐야 할 것이다. 그리고 그 차이를 반영하여 현재를 준비하는 것이 현명하다고 생각한다. 지난 2010년부터 2020년까지 우리는 외환위기부터 박근혜 대통령 탄핵 시기를 경험한다.
의료계는 서비스업이고 이는 경제성장률이라는 큰 파도의 영향을 받는다. 한국은행이 발표한 실질 국내총생산 성장률은 2019년 이후 급격히 감소한다<그림 1>.
2019년 2월 당시 통계청 강신욱 청장은 국내 경기가 2017년 2~3분기 이후 내릭막길은 가고 있다고 진단하였다. 당시 그는 문재인 정부의 법인세율 인상, 최저임금 인상과 같은 실물경제에 부담을 주는 정책을 비판하여 화제가 되기도 하였다.
그 이후 2020년 2월, 중국 우한에서 시작된 코로나 사태에 이어, 지금 2022년 초반은 최악의 상황을 보여주고 있다. 이와 관련해 2020년 5월 대한 치과의사협회 보험 위원회와 치과 의료정책 연구원의 발표를 보면, 직원 수가 적은 개인 의원의 피해가 상대적으로 커서 환자 수 와 매출의 감소가 더욱더 심각하다고 하였다.
치과업계의 코로나19의 초기 피해는 2020년 5월 대한치과의사협회 보험위원회와 치과 의료정책연구원의 발표를 통해 파악할 수 있다.
상기 보고서는 직원 수가 적은 개인 의원의 피해가 상대적으로 커서 환자 수와 매출의 감소다 더욱 더 심각하다고 하였다. 코로나19 이후 대량 양도와 폐업 그리고 업계의 양극화가 예상되는 부분이다.
보통 경영난에 대응하는 일반적인 반법으로 '인원 감축'과 '경비절약'을 고려하게 되는데 직원 수가 적은 개인 의원에서 인원 감축을 생각하기란 어려운 일이고 직원 퇴직도 경영자가 쉽게 선택하기 어려운 게 요즘 노동법규라서 현실성이 없다고 생각한다.
지출 또한 줄이기가 어려운 것으로 개인 의원의 지출의 대부분이 고정 비용으로서 인건비와 보험료를 포함하는 노무비와 임대료 그리고 지불이자와 광고선전비 등이고 매출에 연동하는 가변비용의 크기는 적다. 따라서 재료비나 광열비를 아껴도 큰 효과를 얻진 못한다.
결국 가장 중요한 근로자이자 투자자 그리고 근로자인 원장의 소득을 줄여서 개인 병의원을 유지하는 방법만 남는 것이다. 그렇다면 2022년 포스트 코로나 이후 개원을 준비하는 의사들은 어떻게 해야 할까?
1. 맛집은 ‘자리’가 문제가 아니라 ‘맛’으로 승부한다.
치과의사 면허증을 받고 전문의 자격증을 받아도 개원가에서는 현실적으로 슈퍼 GP라고 하는 원장님들이 개원에 성공한다. 3년간의 실력과 10년의 실력은 비교 대상도 아니고 치과학 분야가 학과별로 나누기도 어렵다.
예를 들어 근관 치료를 하신 환자가 보철 환자가 되기도 하고 시간이 흘러 임플란트 환자나 턱관절 환자가 된다. 그때마다 리퍼를 한다는 것은 의사 입장이나 환자 입장이나 불편한 상황이다. 그리고 눈에 잘 보이는 개원 입지는 다른 원장의 눈에도 잘 보이기 때문에 꼭 좋은 자리가 아니라고 생각된다.
2. 부서별 또는 직능 별 직원을 채용하지 말고 히딩크처럼 멀티플레이어를 채용하고 ERP 시스템을 활용하라.
전통적으로 개인치과 의원에는 원장과 헤드급 그리고 보조 직급으로 구성된다. 즉 원장 1인에 직원 2명이 최소 인원이 된다. 그러나 얼마 전부터 주 52시간 전면 시행으로 주 1일 이상의 유급휴일이 지급되어야 하고 직원 1명이 되는 날이 주마다 2일이 되는 경우가 발생한다.
이는 직원 5명 이상인 경우도 마찬가지여서 진료의 효율적인 진행이 과거보다 어렵게 되었다. 예를 들면 많은 진료를 준비할 수 있는 경력직이 오프인 경우나 재료를 주문한 헤드급 직원이 휴가나 연차를 떠난 경우, 업무 인수인계가 문서화 공식화가 안 되어 있으면 모든 손실과 책임이 대표자인 원장의 몫으로 온다는 것이다.
따라서 직원 채용 시 긍정적이고 배우기를 좋아하는 성향의 직원을 채용하고 교육해야 한다. 직원 성향 파악에는 MBTI를 면접 시 사용할 것을 추천한다. 사실 성향은 변할 수 있지만 그래도 참고는 할 만하다.
원장과 직원 간 공식적이고 문서적인 소통은 ERP(전사적 자원관리) 시스템을 권한다. 여러 회사에서 무료 또는 저렴한 가격으로 제공하고 있다. 초기 ERP 교육과정만 있다면 병의원 경영관리에 핵심이 될 수 있다.
3. 각자도생은 힘들다, 뭉쳐야 눈에라도 띈다.
갑자기 빵은 ‘파리바게뜨’가 되었다. 만일 A제과점과 B제과점 그리고 C제과점이 있다면 우리는 모두 돌아보고 맛과 가격 그리고 분위기를 비교를 할 것이다. 그 후 소비자의 선택을 받은 제과점이 전체 매출의 대부분을 갖고 다른 제과점이 남은 몫을 나누어 갖게 될 것이다.
그런데 여기의 파리바게뜨가 입점한다면 각기 다른 장점의 제과점을 찾는 소비자들도 있고 이미 다른 지역에서 경험한 파리바게뜨의 분위기, 맛 그리고 가격에 익숙한 소비자라면 ‘선택의 고통’이 없이 파리바게뜨를 찾게 된다.
코로나 이후 효율적인 경영을 해야 하는 상황에서 각자 광고선전비를 지출하거나 각자 직원 교육비를 늘리기에 쉽지 않을 것이다. 과거 IMF 사태 이후 여러 치과그룹이 탄생하였다가 소멸하였다. 코로나 사태 이후 좀 더 합법적이고 원장에게 효율적인 MSO(Mangement Service Organization:병원경영지원회사)가 성장할 것으로 생각된다.
4. 매출에 집중하지 말고 세 후 순이익에 집중하라.
원장은 경영자이자 근로자이다. 경영자는 근로자의 불법적인 초과근무로써 돈을 벌 수는 있다. 의사들은 본인에게 주 52시간제과 하루 근로 8시간을 무시하는 ‘초과근로조건’을 제시한다. 어찌 보면 대한민국 국민의 기본적인 삶에 미달이다.
본인이 삶을 갈아서 만든 초과 매출에 많은 세금을 내고 남은 순이익이 진실된 이익일까? 그리고 연장진료가 장점인 의원이라면 언제까지 가능할까? 직원 수급 문제와 진료의 질적인 문제가 예상되는 부분이다.
5. 우보천리, 서두르지 말자.
우리의 인생은 3단계로 나눌 수 있다. 30년간의 교육 시간으로 치과의사가 되었고 30년간의 진료 시간으로 삶의 터전과 자본을 만든다. 그리고 30년간의 은퇴 이후의 시간이 남는다. 일부 젊은 원장들의 과잉 투자금을 보면 걱정이 되곤 한다.
개원 자금 3억 원을 쓰기는 쉽지만 3억을 갚으려면 우리는 4배 이상의 매출을 만들어야 갚을 수 있는 돈이다. 다가오는 대한민국 저성장 시대 그리고 치과의사 4만 명 시대를 앞에 두고 큰돈을 벌기는 더욱더 어려운 것이다.
과거 선배들의 경험치를 믿지 말고 경영학적인 접근으로 조심스럽게 준비를 하는 것이 현명하다고 생각한다.
6. 소독과 방역의 중요성
코로나 사태에서 일반인이 느끼는 공포는 상상을 초월한다. 마트에는 면장갑과 마스크 그리고 손소독제로 무장한 할머니들을 쉽게 보고 있으니 말이다.
이젤치과그룹 규격에는 ① 기구 소독과 멸균에 전담 직원 배치 ② 자외선 공기 멸균기 설치③ 플라즈마 기구 소독기 보유 ④ 각 진료실 개별 냉난방기 설치 ⑤ 각 진료실 개별 공기 청정기 설치 ⑥1인 1진료실 보유 ⑦ 무균 수술실 보유 일반 진료용 ⑧ 글러브 재사용 금지 ⑨ 일반 근관 파일 재사용 금지 ⑩원장과 직원 가운의 전문 업체 위탁 세탁 등을 권장하고 있다.
기본적이고 환자들은 알 수 없는 영역이며 비용도 많이 발생하지만 같이 근무하는 직원들의 만족도와 자긍심에 도움이 된다고 생각한다. 나에게는 전 직원과 신입직원에게 소독의 중요성을 효과적으로 전달하는 비법이 있다. 그것은 전 직원 회의에서 병원장인 내가 기본 기구 셋트를 입에 넣고 사탕처럼 물고 있는 것이다.
“식당 주인이 자기도 못 먹을 음식을 팔면 안 되는 것처럼 우리가 멸균 소독한 기구를 입에 못 넣는 다면 잘못된 것이다. 입에 넣을 자신이 없으면 소독을 다시 해야 된다.” <完>.
